Podjetno z Maticem Vogričem, Hundred Vision. O gradnji globalnega tehnološkega podjetja iz Idrije, razvoju inovativnih rešitev za vid in izzivih podjetniške poti.
Začelo se je z diplomsko nalogo in idejo, kako s tehnologijo pomagati pri preverjanju in izboljševanju vida. Danes idrijsko podjetje Hundred Vision, ki je nastalo pod imenom Smart Optometry, razvija rešitve za trening vida, sodeluje s strokovnjaki po vsem svetu in vstopa na novo področje spremljanja očesnih premikov.
Soustanovitelj in direktor Matic Vogrič pravi, da je podjetje do pomembnega preobrata prišlo šele po letih iskanja pravega poslovnega modela, izgub in zahtevnih odločitev.
Podjetje danes skoraj vse prihodke ustvari v tujini, njegova ekipa pa deluje tudi v ZDA in Mehiki. Z novo napravo Luma želi Hundred Vision strokovnjakom ponuditi dodatne podatke o delovanju vidnega sistema in sčasoma razširiti uporabo tehnologije tudi na druga medicinska področja.
Za Podjetno je spregovoril o začetkih podjetja, trenutkih, ko je bilo ogroženo njegovo poslovanje, iskanju sodelavcev, umetni inteligenci in ambicijah za prihodnja leta. Spregovoril je tudi o odraščanju v podjetniški družini, študiju v tujini in o tem, zakaj je šport zanj pomembnejši od poslovnega uspeha.
Podjetno o podjetju
Hundred Vision je zrasel iz diplomske naloge optometrista Matica Vogriča, ki je iskal način, kako vid preverjati in izboljševati s tehnologijo. Avgusta 2015 je z Maticem Ozebkom v Idriji ustanovil družbo Smart Optometry. Začela je z istoimensko mobilno aplikacijo s testi vida za očesne strokovnjake, leta 2018 pa je sledil AmblyoPlay, trening vida v obliki iger za otroke.
Danes podjetje razvija digitalne rešitve za trening vida in orodja za strokovnjake. Aplikacijo Smart Optometry po navedbah podjetja uporablja več kot 100.000 očesnih strokovnjakov, trening vida pa trži na platformi Eye Hero. Jeseni 2026 je na trg poslalo napravo Luma, ki sledi očesnim premikom in strokovnjakom daje objektivne podatke o delovanju vidnega sistema. Skoraj vse prihodke ustvari v tujini, del ekipe pa dela v ZDA in Mehiki.
Družba se je aprila 2026 preimenovala v Hundred Vision d.o.o., sedež ima v Idriji, vodi pa jo Matic Vogrič. Štirje družbeniki iz ekipe imajo skupaj dobrih 60 odstotkov, največ Vogrič, sledijo Matic Ozebek, Žan Menart in Blaž Grah, preostali del pa imajo Kolektor, Salus in sklad Fil Rouge Capital. Leta 2025 je družba ustvarila skoraj 1,18 milijona evrov prihodkov, dvakrat toliko kot leto prej, in imela povprečno osem zaposlenih.
Kdaj ste vedeli, da Smart Optometry ni več samo zanimiv projekt, ampak podjetje, ki lahko uspe na mednarodnem trgu?
»Če se vrnemo čisto na začetek, je bila idejna zasnova podjetja moja diplomska naloga. Smart Optometry, kar je bilo tudi prvotno ime podjetja, je bil naš prvi produkt. Da lahko produkt tržiš, pa potrebuješ podjetje.
K sodelovanju sem povabil Matica Ozebka in ga vprašal, ali lahko naredi nekaj, kar sem si zamislil in opisal na stotih straneh diplomske naloge. Rekel je: 'Dajmo poskusiti.' Tako je nastala ideja, da teorijo spravimo v prakso.
Prvi odzivi trga so bili zelo pozitivni. Takrat smo dobili zagon, saj smo ugotovili, da na trgu obstaja potreba po takšni rešitvi. Vendar je bila to šele začetna faza. Danes imamo štiri produkte in prav s preostalimi tremi smo iz prvotnega projekta razvili resen posel.«
Je bila želja po podjetništvu prisotna že prej ali ste podjetnik postali predvsem zato, ker ste želeli rešiti konkreten problem?
»Že od srednje šole sem imel podjetniško žilico. Povsod sem videl priložnosti za različne rešitve, ne samo na našem področju, ampak precej širše. Rodil sem se v podjetniško družino, kar mi je dalo delovne navade, določena načela pri delu in vztrajnost, da stvari pripeljem do konca.
Pomembno vlogo so imeli tudi taborniki in Klub idrijskih študentov, katerega predsednik sem bil dve leti. Tam smo morali ideje dejansko izpeljati in jih približati mladim ter starejšim v regiji.
Sama ideja namreč pomeni zelo malo, če je ne znaš izkoristiti in uresničiti. Pri meni so se povezali solidarnost, sočutje, občutek za sočloveka in disciplina, ki sem jo pridobil s športom. Vse to mi je pomagalo pri vztrajnosti in doseganju ciljev.«
Kako so bili videti vaši začetki? Česa vam je najbolj primanjkovalo – denarja, znanja, ljudi ali izkušenj?
»Vsega po malem. Če bi razvijali produkt, ki že obstaja na trgu in ima veliko konkurence, bi bilo drugače. Lahko bi pogledali obstoječe poslovne modele, jih prilagodili, spremenili ciljno skupino in podobno. Mi pa smo vstopili na precej neraziskano in zelo nišno področje.
Aplikacijo Smart Optometry smo na začetku prodajali za približno 30 ali 35 evrov. Videli smo, da se ni prijela med širšo množico uporabnikov, zato smo ceno začeli zniževati. Najprej na 19 evrov, nato na devet, šest, pet, štiri, dva in nazadnje na en evro.
Poslovni model smo verjetno spremenili dvajsetkrat, preden smo sploh ugotovili, kje je prava dodana vrednost. Na koncu smo spoznali, da je dodana vrednost v številu uporabnikov. Danes je aplikacija brezplačna. Prek nje dobimo podatke o profilu uporabnika, denimo ali uporablja očala oziroma kontaktne leče, od kod prihaja in kakšen poklic opravlja.
Tako gradimo bazo potencialnih uporabnikov, ki jim lahko prek oglaševanja predstavimo določene produkte ali pa jim ponudimo katerega od naših drugih treh produktov. Z brezplačno aplikacijo lahko tako dosežemo milijone uporabnikov.«
Zakaj ste Smart Optometry preimenovali v Hundred Vision? Kaj želite zgraditi pod novim imenom?
»Za ime Hundred Vision smo se odločili, ker je precej bolj splošno. Ne razvijamo namreč samo produktov za zelo ozko skupino uporabnikov, ampak delamo tudi razvoj za farmacevtska podjetja in na področju medicinskih pripomočkov.
Pod imenom Hundred Vision lahko združimo vse, kar počnemo – od razvoja do specializiranih produktov.
Ime je tudi močnejše in ga je precej lažje izgovoriti, tako v Sloveniji kot drugod po svetu, kot Smart Optometry.«
Kateri od vaših produktov vam danes prinaša največ prihodkov in na čem temelji vaš poslovni model?
»Imamo dva produkta, namenjena treningu vida pri otrocih in odraslih, ki imajo določene težave z očmi. Pri tem ne govorimo o dioptriji, saj je ta povezana tudi s fiziološkimi značilnostmi očesa, denimo velikostjo zrkla, česar s treningom ne moremo spremeniti. Lahko pa treniramo način, kako procesiramo določene informacije in jih nato uporabljamo v vsakdanjem življenju.
Primer je branje. Če ima nekdo težave pri branju, denimo preskakuje vrstice ali črke, lahko z določenimi aktivnostmi izboljšamo njegovo sposobnost branja. Otrok lahko na primer začne brati tudi 50 odstotkov hitreje.
Prvi produkt je AmblyoPlay, ki ga tržimo neposredno uporabnikom. Gre za nekaj, kar lahko posameznik uporablja doma, brez neposrednega strokovnega nadzora.
Drugi produkt je Eye Hero, ki je precej bolj specializiran. Uporabnik ga lahko dobi prek strokovnjaka, na primer klinike, okulista, optometrista, optika ali zdravnika. Strokovnjak najprej ugotovi stanje oziroma postavi diagnozo, nato pa lahko Eye Hero predlaga kot obliko treninga za izboljšanje določenih sposobnosti.
Ta dva produkta nam trenutno prinašata približno 80 odstotkov prihodkov.«
Smart Optometry ima več kot 500.000 prenosov, AmblyoPlay pa več kot 100.000 zaključenih programov. Katera številka vam v resnici pove, da je produkt uspešen?
»Pri AmblyoPlayu in Eye Heru poznamo približno število klinik po svetu, prav tako vemo, kolikšen delež ljudi oziroma otrok ima določene težave z vidom.
Približno od tri do pet odstotkov ljudi ima ambliopijo, kar pomeni slabšo razvitost vida na enem ali obeh očesih. To je skupina, ki bi lahko uporabljala naš produkt.
Poleg tega ima do 20 odstotkov otrok določene težave z binokularnim vidom, torej z usklajenim delovanjem obeh očes. Lahko gre za neravnovesje med očesoma, odstopanje očesa od idealne osi pogleda ali težave, pri katerih se denimo mešajo črke. Zato precej dobro poznamo velikost potencialnega trga.
Čeprav smo na trgu že vrsto let, smo glede na svoj potencial še vedno v zelo začetni fazi. Naša omejitev je predvsem mednarodna širitev. Z ekipo, ki jo imamo danes, ne moremo doseči vseh trgov. Pomembna je tudi kupna moč posameznega trga.
Nikoli nismo želeli biti najcenejši, ampak dostopni. Opravili smo tudi psihološko testiranje, pri katerem smo ugotavljali, pri kateri ceni so ljudje pripravljeni opraviti impulziven nakup, torej kupiti nekaj brez dolgotrajnega raziskovanja. Ugotovili smo, da je to lahko znesek, primerljiv z mesečno naročnino za telekomunikacijske storitve. Pri nas lahko znaša tudi do sto evrov.
Prednost naših produktov je po naših izkušnjah tudi v tem, da izboljšave, ki jih uporabnik doseže s treningom, praviloma ostanejo. To je drugače kot pri telesni kondiciji, ki začne upadati, če prenehamo trenirati. Pri vidnem treningu lahko pride do določenega zmanjšanja funkcije, vendar osvojene sposobnosti v veliki meri ostanejo.
Posebej pomembno je obdobje do približno desetega leta starosti, ko so možgani najbolj dovzetni za spremembe. Podobno kot pri učenju jezikov je tudi pri razvoju vidnih sposobnosti zgodnje obdobje zelo pomembno.
Če pri sistematskem pregledu šest- ali sedemletnega otroka odkrijejo določeno nestabilnost oziroma motnjo delovanja vidnega sistema, lahko po naših izkušnjah s primernim treningom v pol leta ali letu dosežemo pomembne izboljšave.«
Veliko omenjate otroke. Glede na naš način življenja, ko so zasloni stalno prisotni, pričakujete, da bo imelo v prihodnje vse več otrok težave z vidom?
»Po napovedih, ki jih navaja Svetovna zdravstvena organizacija, bi lahko bilo do leta 2050 kratkovidnih približno 50 odstotkov prebivalstva. Na kratkovidnost vplivajo trije pomembni dejavniki.
Prvi je genetika. Če sta oba starša kratkovidna, ima otrok po ocenah približno 60-odstotno možnost, da bo tudi sam kratkoviden.
Drugi so okoljski dejavniki. Pri tem niso težava samo računalniki in zasloni. Pomembno je predvsem delo na blizu. Nekdo, ki veliko bere, je lahko podobno izpostavljen razvoju kratkovidnosti kot nekdo, ki ves dan gleda v računalnik. Dolgotrajno delo na blizu namreč vpliva na prilagajanje vidnega sistema in lahko pospešuje rast zrkla.
Tretji dejavnik je čas, ki ga preživimo na dnevni svetlobi. Raziskave kažejo, da lahko približno dve uri dnevno na prostem pomembno zmanjšata tveganje za razvoj kratkovidnosti.
Genetike ne moremo spremeniti, lahko pa vplivamo na navade pri delu na blizu. Pomembni so odmori, podobno kot pri dolgotrajnem sedenju, ko je dobro vstati in se sprehoditi. Pri očeh je pomembno, da med delom na blizu večkrat pogledamo v daljavo.
Predstavljajte si odraslega, ki osem ur dela za računalnikom, nato pa doma še dve uri bere ali uporablja telefon. To pomeni deset ali dvanajst ur gledanja na blizu, medtem ko je časa za gledanje v daljavo precej manj. Naš vidni sistem se prilagaja razdalji, na kateri ga največ uporabljamo.
Pred sto leti ljudje niso imeli toliko dejavnosti, povezanih z gledanjem na blizu. Danes informacije dobivamo prek telefonov, tablic, računalnikov in knjig. Otroci berejo v šoli, doma opravljajo naloge in uporabljajo zaslone.
Vendar je treba ločiti kratkovidnost, ki je povezana tudi z rastjo zrkla, od težav z usklajenim delovanjem oči, s katerimi se ukvarjajo naši produkti.
Zakaj toliko poudarjam otroke? Ker pri njih s treningom veliko hitreje dosežemo spremembe kot pri odraslih. Zato so naši produkti tudi grafično prilagojeni otrokom in vsebujejo animacije. Pomembno je namreč, da otrok pri treningu sodeluje in vztraja.
Izvedli smo več kliničnih študij in ugotovili, da sodelovanje uporabnika pomembno vpliva na končni rezultat. Zasloni torej sami po sebi niso edina težava. Pomembno je predvsem, koliko časa otrok skupaj preživi pri dejavnostih na blizu.«
Kakšno je bilo vaše poslovanje v 2025 v primerjavi z 2024?
»Bistvena sprememba se je zgodila med letoma 2023 in 2024, ko smo spremenili vodstvo in poslovne modele podjetja. V zadnjih treh letih smo dosegali približno stoodstotno rast iz leta v leto.
To se odraža tudi v lansiranju novih produktov, vstopanju na nove trge, uvajanju novih jezikov in širjenju ekipe.«
Kateri trgi so danes za vas najpomembnejši in kolikšen delež prihodkov ustvarite v tujini?
»Slovenija nam predstavlja približno en odstotek prihodkov, vse drugo ustvarimo v tujini. Naša glavna tržišča so ZDA, sledijo Kanada, Avstralija, Nova Zelandija in Velika Britanija.
Za te trge smo se odločili iz dveh razlogov. Prvi je kupna moč, drugi pa jezik. Z angleščino lahko relativno dobro pokrijemo celoten trg, ne da bi potrebovali lokalne distributerje.
Pri drugih državah je težje. Že v sosednji Italiji ali Franciji je treba vse precej bolj prilagoditi lokalnemu jeziku in okolju. Zato smo se najprej usmerili na angleško govoreče trge, kjer je tudi kupna moč bistveno višja kot v številnih drugih delih sveta.«
Kako sestavljate ekipo in kaj danes iščete pri novih zaposlenih? Je pri tako specializiranem podjetju težje najti pravo strokovno znanje ali prave ljudi?
»Najprej poskušamo ljudi najti prek priporočil. Ko podjetje raste, vidimo, kje se povečuje obseg dela in kje nastajajo ozka grla. S številom uporabnikov se povečuje tudi potreba po podpori.
Naši produkti namreč zahtevajo določeno interakcijo z uporabniki. Čeprav bi lahko marsikatero tehnično težavo rešili tako, da bi uporabnik vse opravil sam, želimo ostati v stiku z njim. Uporabnika postavljamo v središče.
Vsaka interakcija z njim povečuje tudi njegovo vrednost za podjetje. Ker imamo naročniški model, je pomembno, da uporabnik čuti, da ima podporo. Če je nima, lahko naročnino prekine. Če pa mu pošiljamo rezultate, spremljamo njegov napredek in smo mu na voljo, bo z nami praviloma ostal dlje.
Pri zaposlovanju nam niso najpomembnejši izobrazba in izkušnje. Najpomembnejši so delovna vnema, odnos do dela, spoštovanje in to, da se človek ujame z našo kulturo.
Smo zelo fleksibilno podjetje. Ljudje lahko delajo od doma ali v naših pisarnah. Nekateri se vozijo tudi iz Ljubljane. Trenutno nas je približno 17 do 19. Dva sodelavca imamo v Mehiki, dva v ZDA, preostali pa delamo tukaj.
Srce podjetja je v Idriji. Vse tehnične operacije, ki gredo v svet, izhajajo od tukaj.
Sodelavca v Mehiki skrbita za lokalizacijo in podporo uporabnikom v Latinski Ameriki. V ZDA imamo dve sodelavki. Ena skrbi za znanstveni del poslovanja, druga pa za podporo uporabnikom, sestanke in komercialne aktivnosti.
Pri novih ljudeh iščemo predvsem pripravljenost na učenje. Vse, kar počnemo, se je mogoče naučiti. Če se je nekdo pripravljen učiti in se osebnostno ujame z ekipo, je lahko zelo dober sodelavec.«
Kako težko je iz Idrije graditi globalno tehnološko podjetje? Je lokacija prednost, ovira ali danes sploh ni več pomembna?
»Ena od slabosti je povezana s kohezijskimi regijami. Smo v regiji, kjer delujeta dva velika mednarodna koncerna, ki močno vplivata na gospodarske kazalnike območja. Zaradi tega so možnosti za pridobivanje določenih subvencij precej omejene.
Prek nacionalnih in evropskih razpisov tako dobimo relativno malo sredstev v primerjavi s tem, koliko bi jih lahko dobili, če bi bili v drugi regiji. Po drugi strani pa ima Idrija pomembne prednosti.
Ker gre za manjše in nekoliko bolj zaprto okolje, je pripadnost zaposlenih večja. Kdor si tukaj ustvari življenje, ima na voljo potrebno infrastrukturo. Okolje je prijazno mladim in družinam. Ljubljano lahko obiščeš, ni pa nujno, da tam živiš.
Druga slabost je povezana s potovanji. Letno se udeležimo od 70 do 100 sejmov in kongresov po svetu. Včasih imamo tudi tri kongrese v enem tednu. Marca imamo na primer v istem koncu tedna sejem v Singapurju, Kairu in Washingtonu. To pomeni, da moramo skoraj celotno podjetje poslati na različne konce sveta.
Iz Idrije moramo najprej priti do letališča. Če bi bili bližje večjemu letališču, bi bilo to lažje. Uporabljamo letališča v Ljubljani, Zagrebu in Benetkah. Sicer pa imamo v Idriji vso infrastrukturo, ki jo potrebujemo.«
Pred kratkim ste predstavili Lumo. Kaj pravzaprav je Luma in kateri problem rešuje?
»O tem smo razmišljali že dlje časa. Naša produkta Eye Hero in AmblyoPlay sta namenjena uporabnikom, ki imajo določene težave z vidom. Po svetu pa je relativno malo specialistov, ki znajo natančno diagnosticirati oziroma opredeliti, kakšne težave ima otrok.
Zato smo se odločili narediti korak nazaj in razviti rešitev, ki bi strokovnjakom pomagala te težave prepoznati. Luma je naprava, ki združuje tehnologijo senzorjev in kamer. Kamere spremljajo očesne premike pri določenih vzorcih gibanja, na podlagi katerih lahko pridobimo podatke o morebitnih težavah.
Predstavljajte si, da na pregled pride osemletni otrok, za katerega starši povedo, da ima težave z branjem. V napravi imamo shranjena besedila v lokalnih jezikih, prilagojena njegovi starosti. Zahtevnost besed, dolžina besedila, velikost pisave in razmiki so prilagojeni ustreznim standardom za šolske sisteme.
Otrok se usede pred zaslon in prebere besedilo. Lahko bere na glas ali potiho. Po branju odgovori na štiri vprašanja, s katerimi preverimo razumevanje besedila. Tako ugotovimo, ali ga je dejansko razumel ali ga je samo preletel.
Poročilo nato pokaže, kje so se pojavile težave. Ali je otrok preskakoval besede, se večkrat vračal na določeno besedo, pri katerih črkah je imel težave in podobno. Ti podatki lahko strokovnjaku pomagajo pri nadaljnjem ugotavljanju, ali so težave povezane z disleksijo, nevrološkimi, patološkimi ali razvojnimi dejavniki.
Naprava omogoča tudi primerjavo rezultatov s pričakovanimi vrednostmi za določeno starost, ne glede na to, ali gre za šestletnika, osemnajstletnika ali petdesetletnika. To je samo eden od testov.
V prihodnje želimo tehnologijo razširiti tudi na druga nevrološka področja. Spremljanje očesnih premikov lahko namreč ponudi podatke, ki so pomembni pri preučevanju stanj, kot so multipla skleroza, Parkinsonova in Alzheimerjeva bolezen.
Trenutno smo še v fazi testiranja in validacije ter načrtujemo nadaljnje korake na področju medicinskih pripomočkov.«
Koliko časa in denarja ste vložili v razvoj Lume? Kaj mora doseči, da boste rekli, da je bila investicija uspešna?
»Lumo smo razvijali približno dve leti. Po mojem izračunu smo vanjo vložili okoli 19.000 razvojnih ur. V zadnjem letu smo organizirali tudi fokusne skupine in na daljše pogovore povabili strokovnjake. Za sodelovanje smo jih tudi nagradili.
Želeli smo ugotoviti, ali takšno napravo potrebujejo, kakšni cenovni razponi bi bili sprejemljivi in kaj bi jim predstavljalo največjo dodano vrednost.
Ali je to hitrost? Lažja diagnostika? Morda dodatna možnost zaslužka? Na podlagi teh pogovorov smo dobili izhodišča, katere konkretne težave mora naprava reševati za svoje uporabnike.«
Kaj so vam zunanji vlagatelji in strateški partnerji prinesli poleg kapitala? Koliko podjetniške svobode izgubite z vstopom vlagateljev?
»V začetnih fazah, ko AmblyoPlay in Eye Hero še nista prinašala resnih prihodkov, smo iskali zunanje financiranje. Zadnji krog financiranja smo imeli leta 2020, torej pred šestimi leti. Od takrat se financiramo sami, iz denarnega toka poslovanja.
Ne bi rekel, da smo zaradi vlagateljev izgubili podjetniško svobodo. Prepričali smo jih v svojo vizijo. Seveda takrat nihče ni mogel vedeti, kako se bodo stvari razvile. Vsi smo upali, da nam bo uspelo, vendar se več let ni zgodil preboj, ki smo ga pričakovali.
Leta in leta smo poslovali z izgubo, kar smo lahko vzdrževali prav zaradi zunanjega financiranja. Prelomnica je prišla v obdobju 2023–2024.«
Kakšno vlogo ima tehnologija oziroma umetna inteligenca v vašem poslu danes? Kje vam dejansko prihrani čas ali denar?
»Naša največja prednost so povezave in dolgoročni odnosi s partnerji. Pri pisanju elektronskih sporočil, preverjanju slovnice in podobnih opravilih nam umetna inteligenca lahko pomaga.
Imamo več kot 2000 poslovnih partnerjev po svetu. Naša šestčlanska prodajna ekipa skrbi, da smo z njimi redno v stiku, tedensko ali mesečno. Pri vzdrževanju teh odnosov umetne inteligence ne uporabljamo kot nadomestila za osebno komunikacijo. Pomaga nam pri pripravi predstavitev, določenih grafičnih predlog in obdelavi podatkov.
Če imamo na primer uporabnika, ki je opravil 1500 treningov, pri čemer nastane milijon vrstic podatkov, nam umetna inteligenca lahko pomaga pri njihovem združevanju in analizi.
Pri razvoju jo uporabljamo tudi za prepoznavanje določenih napak v programski kodi. Zanimive izkušnje pa imamo pri oglaševanju in grafičnem oblikovanju.
Hitro smo ugotovili, da se razlika med vsebinami, ustvarjenimi z umetno inteligenco, in delom naših oblikovalcev precej pozna. Imamo dva oziroma tri oblikovalce, ki po mojem mnenju ustvarjajo bistveno boljše rezultate kot umetna inteligenca. Umetna inteligenca pogosto deluje po podobnih vzorcih. Ljudje pa se odzivamo na resnično okolje, čustva in pristno komunikacijo.
To vidimo tudi pri odzivih uporabnikov na naših družbenih omrežjih in v elektronskih novičnikih. Za vsak produkt imamo Facebook in Instagram, uporabljamo tudi LinkedIn ter veliko komuniciramo prek elektronske pošte.
Opravljali smo A/B-teste, pri katerih smo primerjali vsebine, ustvarjene po vzorcih umetne inteligence, in vsebine, pri katerih smo bolj nagovarjali čustva uporabnikov. Razlika je bila precejšnja.
Brez umetne inteligence danes zagotovo ne moremo več, vendar je za nas predvsem podporno orodje, ne pa nekaj, na čemer bi temeljilo bistveno izboljšanje poslovanja.«
Če bi jutri prejeli milijon evrov dodatnega proračuna, kam bi ga usmerili in zakaj?
»Zanimivo je, da smo trenutno v fazi, ko pasivno iščemo novo investicijo. Ne zato, ker bi denar nujno potrebovali, ampak zato, ker bi lahko določene stvari uresničili hitreje.
Trenutno poslujemo po načelu, da dobro vemo, koliko lahko porabimo in še vedno ostanemo pozitivni. Imamo analitiko, vendar imam tudi sam zelo dober občutek za poslovanje. Ves presežek mesečnih prihodkov trenutno namenjamo promociji. Pri tem ne mislim predvsem na oglaševanje, ampak na udeležbo na mednarodnih sejmih.
Ugotavljamo namreč, da sta prepoznavnost blagovne znamke in naših produktov neposredno povezani s prodajo. Več sejmov obiščemo, več potencialnih strank lahko pridobimo.
Prodajamo namreč produkte, pri katerih moramo strokovnjake najprej izobraziti. Od prvega stika do nakupa lahko mineta dva ali trije meseci. Na posameznem sejmu običajno pridobimo približno 150 kontaktov, od katerih jih okoli deset postane naših rednih strank.
Zato preizkušamo različne regije in vrste sejmov. Če nismo prepričani o uspešnosti posameznega sejma, se ga lahko udeležimo tudi naslednje leto, saj nanj ne prihajajo vedno isti obiskovalci.
Trenutno iščemo investicijo v višini od pol milijona do milijona evrov. Ta denar bi namenili predvsem povečanju prepoznavnosti blagovne znamke in širitvi prodajne ekipe za dva do štiri ljudi. Na posameznem sejmu potrebujemo približno tri sodelavce. Če imamo dva sejma v istem koncu tedna, potrebujemo šest ali celo devet ljudi.
Če gremo v Ameriko za tri dni, je treba prišteti še čas za potovanje. To pomeni, da trije ali štirje sodelavci skoraj ves teden niso v pisarni. Zato je zelo redko, da smo vsi hkrati prisotni v Idriji.
Drugo področje, kamor bi usmerili dodatna sredstva, je nadaljnji razvoj Lume. Trenutno jo predstavljamo kot raziskovalno oziroma merilno napravo, ki prikazuje podatke, ne postavlja pa diagnoz.
V naslednji fazi želimo pridobiti ustrezno klasifikacijo medicinskega pripomočka, ki bi omogočala tudi diagnostično uporabo. Takrat bi lahko naprava strokovnjakom pomagala pri opredeljevanju določenih vrst strabizma, nevroloških težav ali disleksije. Dokler naprava nima ustrezne klasifikacije, je ne smemo predstavljati kot diagnostično napravo.
Trenutni uporabniki Lume nam dajejo povratne informacije o tem, kako napravo uporabljajo, kaj potrebujejo in kaj bi bilo treba izboljšati. Več naprav bo v uporabi, več informacij bomo dobili o dejanskih potrebah trga.«
Prihajate iz družine, povezane z optiko. Ste že kot otrok vedeli, da boste šli po tej poti?
»V delo sem bil vključen verjetno že od osnovne šole. Ko odraščaš v podjetniški družini, podjetništvo nikoli zares ne počiva. O poslu se pogovarjaš tudi zvečer, doma. To je način življenja.
Sam pa sem vedno razmišljal nekoliko širše. Študiral sem v Angliji. Takoj po osemnajstem letu sem se za štiri leta preselil tja. Nikoli se nisem bal tujine ali tega, da bi bil nekje sam oziroma nekoliko izoliran od domačega okolja.
Ko greš pri osemnajstih v svet, hitro ugotoviš, kaj pomeni biti tujec. V mojem razredu sva bila med približno tridesetimi študenti morda samo dva tujca.
Ne glede na to, kako dobro govoriš angleško ali kako ti je ime, si tam tujec. Nikoli ne boš Anglež. Že takrat sem vedel, da me delo zgolj v Idriji oziroma na lokalnem trgu ne bo zadovoljilo. Imel sem ambicije po večjih, mednarodnih projektih.
V svoji karieri sem bil tudi direktor različnih podjetij iz optične oziroma oftalmološke industrije. Za eno od podjetij sem vodil štiri trge: Slovenijo, Češko, Slovaško in Poljsko. Tam sem pridobil izkušnje z vodenjem ljudi, prilagajanjem cen, oblikovanjem cenovnih politik in poslovanjem na različnih trgih.
V študentski organizaciji je drugače. Če en teden ničesar ne narediš, se morda ne zgodi nič posebnega. V podjetju pa bodo ljudje, če en teden ničesar ne narediš, hitro pomislili, da je nekaj zelo narobe.
Vodenje ekipe v štirih državah me je naučilo discipline, komunikacije in odgovornosti. Vedel sem, da bo družinsko podjetniško okolje vedno del mojega življenja. Tudi žena je stoodstotno predana temu področju. Sam pa sem vedno čutil, da potrebujem nekaj več.«
Katera izkušnja iz otroštva ali mladosti vas je najbolj oblikovala kot človeka?
»Že prej sem omenil tabornike. Tam sem se naučil skrbi za sočloveka. Morda druge ljudi celo prevečkrat postavljam pred sebe. To se pozna tudi v podjetju, kjer želim ustvarjati pozitivno vzdušje in okolje, v katerem se ljudje počutijo sproščeno. To pa je lahko dvorezen meč. Včasih moraš izbirati med tem, ali boš zadovoljil sebe ali druge.
Druga pomembna stvar je šport. Odkar pomnim, sem se ukvarjal s športom. Igral sem tenis, kolesaril in se ukvarjal s skoki. Šlo je za višjo amatersko oziroma tekmovalno raven. Kljub dolgim uram treningov sem opravljal vse šolske obveznosti in sodeloval še pri drugih dejavnostih.
Tako sem pridobil disciplino, ki mi je pozneje zelo pomagala tudi pri podjetništvu. Že od začetka sem imel dober občutek za to, kaj želim doseči. Ko smo začeli razvijati podjetje, sem imel v glavi precej jasno predstavo, kam želimo priti. Pomembno pa je bilo, da sem v to prepričal tudi ekipo. Naša prednost je, da imamo zelo malo odhodov zaposlenih.
Do zdaj smo imeli morda enega človeka, s katerim se že med poskusnim delom ni izšlo, in enega, ki je v času rasti podjetja odšel drugam, ker mu nismo mogli zagotoviti ustreznega plačila. To sta praktično edina takšna odhoda.
Ko sem si pred dvema letoma zamislil Lumo in širši ekosistem naših rešitev, sem imel jasno predstavo, kaj želimo ustvariti.
Ekipa pa je imela za seboj tudi težka leta. Preživeli smo krize in številne poskuse, ki niso prinesli pričakovanih rezultatov. Zato so bili nekateri precej skeptični. Spraševali so se, ali je to spet ena od stvari, ki jih bomo poskusili, pa se ne bodo izšle.
Moral sem jim predstaviti, zakaj to potrebujemo in kakšne koristi nam bo prineslo. Odpor je bil razumljiv. Ljudje neradi zapuščajo območje udobja in se lotevajo nečesa, česar še ne poznajo.
Sam pa sem že pred dvema letoma vedel, kje želim, da smo danes. Iz preteklih izkušenj sem se naučil, kako ekipi predstaviti zgodbo, v kateri bodo tudi sami videli pozitiven rezultat čez dve leti.«
Matic Vogrič in Hundred Vision od blizu
Če ste pred dvema letoma vedeli, kje boste danes, veste tudi, kje želite biti čez dve ali pet let?
»Vemo. Pričakujemo, da bi nam Luma lahko prinesla približno od 100- do 200-odstotno letno rast prihodkov v naslednjih petih letih. Ob tem že načrtujemo komplementarne rešitve. Danes imamo Eye Hero, ki ga strokovnjak predpiše otroku ali odraslemu za trening doma.
Razvijamo pa tudi različico, pri kateri bi lahko uporabniki z našimi napravami opravljali trening neposredno v kliniki oziroma ordinaciji. To bi pomenilo dodatno ponudbo.
Poleg tega želimo produkte bolj jasno razdeliti glede na ciljne skupine, predvsem na otroke in odrasle. Trenutno imamo en produkt za vse, ki je grafično precej prilagojen otrokom. Želimo pa, da Eye Hero postane prepoznaven kot blagovna znamka za trening vida nasploh, ne samo za otroke.
Znotraj nje bi nato imeli ločene kategorije za otroke in odrasle. Zelo jasno torej vemo, kam želimo priti. Ne vemo še povsem, kje bomo fizično, saj imamo v Idriji prostorsko stisko. Upam, da bomo to rešili. Kar zadeva poslovanje, število zaposlenih, prihodke in razvoj produktov, pa imamo precej jasno vizijo.«
Kdo je bil vaš najpomembnejši mentor ali zgled in česa vas je naučil, česar iz knjig ne bi?
»Največ sem se naučil iz lastnih napak. Predvsem pri odločanju, delegiranju nalog in odnosu do ljudi. Ena največjih lekcij je bila, da sem premalokrat rekel ne. Prevečkrat sem želel ustreči drugim in se zanašal na to, da bom določene stvari že sam rešil.
To me je včasih stalo odločitev, ki jih pozneje ni bilo več mogoče popraviti. To velja tako za zaposlovanje kot za druge poslovne odločitve. Namesto da bi določeno težavo pravočasno izpostavil in jo začel reševati, sem predolgo računal, da jo bom lahko uredil sam. Posledice nekaterih takšnih odločitev občutim še danes.
Težko bi izpostavil enega samega mentorja. Veliko sem pridobil tudi z izobraževanjem. Opravil sem dva dodiplomska in dva podiplomska študija. Tujina mi je dala širši pogled na to, kaj je mogoče doseči.
Ljudje, ki nikoli ne gredo iz svojega okolja, včasih težje vidijo razsežnosti priložnosti, ki obstajajo drugje. Morda sem zato za koga preveč ambiciozen. Nekaterim se zdijo naši cilji skoraj nepredstavljivi, sam pa jih vidim kot nekaj dosegljivega.
Pomembna izkušnja je bil tudi študij MBA na Bledu, kjer sem pridobil dodatna znanja o vodenju in pogajanjih. Danes lahko pri pogajanjih dosežem stvari, ki jih pred dvema ali petimi leti ne bi znal. Naj gre za plačo, poslovne pogoje ali dobavne pogoje. Moje vodilo je, da vedno poskušamo najti skupno pot.
Seveda je dobro, če dosežemo pogoje, ki so nekoliko ugodnejši za nas, vendar je najpomembneje, da sta na koncu zadovoljni obe strani. To velja tako v zasebnem življenju kot pri poslovanju. Zavedam se tudi, da noben produkt nikoli ne bo popoln. Naš cilj je, da lahko 95 odstotkov uporabnikov naše rešitve uporablja brez težav.
Nikoli ne bomo mogli zagotoviti, da bo prav vsak uporabnik povsem zadovoljen. Tega ne more zagotoviti niti Apple. Zato smo si postavili cilj 95 odstotkov in tega želimo dosegati.«
Ste v teh letih kdaj resno podvomili o nadaljevanju podjetniške poti? Kaj se je zgodilo?
»Seveda pridejo takšni dnevi. Tega ne bom zanikal. Včasih si mislim, da bi bilo lažje živeti nekje v Tibetu, brez denarja in vseh teh skrbi. Ampak verjetno bi mi zelo hitro postalo dolgčas. Že zdaj se zelo težko odklopim. Tudi če gremo na štirinajstdnevni dopust, moram vedeti, kaj se dogaja.
Ne zato, ker bi želel imeti vse pod nadzorom, ampak zato, ker delujemo v digitalnem okolju, kjer se lahko v nekaj dneh vse spremeni.
V preteklosti smo imeli zelo zahtevno izkušnjo v ZDA. Po prijavi konkurence smo imeli težave z ameriškim uradom, pristojnim za zdravila in medicinske pripomočke. Konkurenca je želela doseči, da bi prenehali prodajati na ameriškem trgu. Na koncu je prišlo do zapleta zaradi imena AmblyoPlay, ki je bilo po presoji pristojnih preveč podobno izrazu ambliopija, medicinskemu poimenovanju za slabovidnost oziroma leno oko.
Ocenili so, da bi ime lahko zavajalo uporabnike. Zaradi tega smo čez noč izgubili približno 40 odstotkov prihodkov. To je pomenilo tudi, da smo imeli nenadoma bistveno manj sredstev za plače in druge stroške. Takrat smo morali stopiti skupaj. Odločili smo se za znižanje plač, vodstvo pa je določene stroške pokrivalo tudi samo, v upanju, da se bodo razmere pozneje uredile.
Bili smo v obdobju, ko smo porabili praktično vsa sredstva iz financiranja. Iz meseca v mesec smo se spopadali z dolgovi. Kreditov zaradi slabe bonitete nismo mogli dobiti, tudi na karticah smo imeli izkoriščene limite. Bila so obdobja, ko je šlo res zelo na tesno.«
Kaj vas je v takšnih trenutkih držalo pokonci?
»Predvsem to, da imam zelo jasno predstavo, kam želimo priti. Ne razmišljam samo o tem, kje bi podjetje lahko bilo čez dve, tri ali pet let. Prepričan sem, da vem, kam moramo iti, in imam dober občutek, v katero smer moramo delovati.
Morda ne vem vedno natančno, kako bomo dosegli posamezen cilj, vendar vidim smer. Res je tudi, da v preteklosti nisem doživel takšnega neuspeha, zaradi katerega bi morali dokončno odnehati.
Bili so neuspehi, tako zasebni kot poslovni, vendar še nikoli nismo prišli do točke, ko bi si rekli: »To je to, poskusili smo, zdaj moramo zaključiti.« Še vedno imam zelo dober občutek, da gremo v pravo smer.«
Katero osebno vrednoto nikoli ne bi zamenjali za poslovno priložnost?
»Športa ne bi zamenjal za nič. Če bi mi nekdo danes rekel, da moram izbirati med športom in podjetništvom, bi verjetno izbral to, da sem nekoliko bolj reven, ampak bolj zdrav.«
Kako skrbite za duševno in fizično kondicijo ter mejo med delom in zasebnim življenjem?
»Šport je moj glavni odklop. Tudi na dopustu se težko povsem odklopim od dela.
Ko kolesarim ali tečem, pa gre za boj s samim seboj. Če je trening prelahek, v glavi še vedno premlevam vse situacije iz preteklega tedna. Zato se moram včasih nekoliko bolj pognati, da res odklopim.
Druga stvar so knjige. Rad preberem dobro knjigo, predvsem kriminalke, slovenske in tuje.
Zelo rad berem slovenske kriminalke, med drugim Tadeja Goloba. Ko izide nova knjiga, jo običajno takoj kupim in jo preberem v dveh dneh. Preberem večino slovenskih kriminalk, čeprav mi določeni slogi niso tako blizu. Rad berem tudi tuje kriminalke in si ogledam njihove filmske ali televizijske priredbe.«
Podjetno omogočajo: Riko, Zavarovalnica Triglav in Avant2Go.
